用政府公開資料與已刊報導,把勞動法規講成人話。
被霸凌的人常常會反覆問一個問題:為什麼是我?他為什麼要這樣?
最直覺的答案是「他就是個壞人」。但這個答案有一個缺點:它什麼都解釋不了,也什麼都改變不了。
研究上比較站得住的解釋是三層疊在一起的:
本頁討論的是條件與模式,不對任何特定個人的心理狀態作判斷。心理狀態的認定需要專業評估,不是旁人能從外部下的結論。
職場霸凌的成因研究,大致分成兩個取向:
個人特質假說——霸凌源自霸凌者(或被霸凌者)的人格特質。
工作環境假說——霸凌源自組織與工作環境的條件:權力結構、領導型態、組織氣氛、監督機制、資源競爭。
這兩者不互斥,但解釋力不同。
個人特質假說解釋不了一件事:為什麼同樣的人,在不同組織裡的行為不一樣;而同一個組織,換了人之後模式卻延續?
如果霸凌純粹來自個人,那換掉那個人問題就解決了。但實務上常見的是:換了人,同樣的事又發生一次。
這代表真正的變項不在人身上,在條件上。
依相關研究整理,約 70% 至 80% 的職場霸凌個案,行為人是主管。
這不是巧合。霸凌之所以能持續,前提是行為人處在一個不會被追究的位置:
這也是為什麼《職業安全衛生法》2026 年 7 月的新制,特別為「被申訴人是最高負責人」設計了外部申訴機制。因為立法者知道,內部管道在那種情況下是空的。(見〈職場霸凌新法〉)
權力落差愈大、外部制衡愈少,霸凌的成本就愈低。 而成本低的行為會持續。
這一點最違反直覺,也最讓當事人困惑。
一般想像中被欺負的是能力差、不合群的人。但研究與實務觀察指出,表現優秀、人緣良好的人同樣容易成為目標——甚至更容易。
可能的機制是:
最後一項在檢舉案件裡特別常見。一個堅持照程序走的人,在一個習慣不照程序走的組織裡,本身就是障礙物。
如果你正在困惑「我明明沒做錯什麼」——你可能沒做錯什麼,問題正是你沒做錯什麼。
這是被霸凌者第二個難以理解的事:明明大家都看到了,為什麼沒有人說話?
原因很簡單,而且很理性:目擊者不想成為下一個。
當組織裡沒有可信的申訴與保護機制時:
於是沉默是理性的。 而問題在於:沉默會被解讀為默許,而默許會讓行為持續、擴大。
依人力網站的調查(調查性質,非學術研究,僅供參考),曾面臨職場霸凌者達 67%,其中 51.7% 選擇默默忍受。
這也是為什麼真正有效的介入,幾乎都不是靠個別的勇氣,而是靠制度:有沒有一個出面之後不會被報復的管道。這正是勞基法第 74 條「不得因申訴而為不利處分,違反者無效」和職安法「調查人員應遵守利益迴避」這類條文在處理的事。
把上面三層合起來,可以整理出一份組織風險清單:
| 風險條件 | 為什麼危險 |
|---|---|
| 權力高度集中,重大決定由單一個人拍板 | 沒有人能說「不」 |
| 稽核、人事、法務都向同一個人負責 | 自我監督等於沒有監督 |
| 申訴管道由被申訴人建立與執行 | 球員兼裁判 |
| 沒有書面的防治計畫與處理程序 | 出事只能靠個案裁量 |
| 調查人員不需要利益迴避 | 結論可預期 |
| 「不要把事情鬧大」是主流價值 | 通報與申訴被視為背叛 |
| 鼓勵惡性競爭、以壓力為管理手段 | 越界行為被合理化為「要求高」 |
| 外部監督薄弱(主管機關難以介入個案) | 沒有最後一道防線 |
注意這張表裡沒有一項是關於某個人的人格。
而私立學校的治理結構——校長與董事會權力集中、《私立學校法》的內部控制採自我監督、主管機關通常只能責成學校「落實內控」——在這張表上勾中的項目偏多。(見〈私校教職員的法律真空〉)
這正是本站的核心論點,再說一次:
就算負責人和整個管理團隊人都很好,這個制度還是會出事。因為制度不能只在善意的前提下運作;一個把所有制衡交給同一個人的設計,它的安全性不來自規則,只來自那個人當下的品格。
那麼,如果遇到有問題的負責人跟團隊呢?那就會出大問題。
這句話不需要指名任何人,也不需要證明任何人有問題。它的前提——制度上缺乏外部制衡——是可以用法條和公開資料證明的。
理解成因不是為了原諒,是為了不要把力氣花在沒有用的地方。
不要做的:
要做的:
具體怎麼蒐證、找誰、怎麼往上打,見〈遇到了怎麼辦〉。
關於本頁引用數據的說明:文中「約 70%–80% 個案行為人為主管」係相關文獻整理所得;「67% 曾面臨職場霸凌、51.7% 選擇默默忍受」係人力網站之問卷調查結果,屬調查數據而非學術研究,樣本與方法未經同儕審查,僅供參考。本站若取得更嚴謹之來源將予更新。